Susana Carvalho | Culture Setting | Managing Partner
Um dos exemplos de processos de transformação de grande sucesso e que continua a ser referência ainda hoje, é o processo de transformação da IBM, liderado por Louis Gerstner. Neste breve vídeo – https://youtu.be/7cHVgA2tgWI?si=74CmwYzsH1n1H6L3 -, o ex-CEO explica de forma muito clara por que é que a congruência é a chave para o sucesso dos processos de mudança e de transformação. Advoga ainda que demasiadas vezes os CEO e a gestão focam-se nos desafios externos e na estratégia, e descuram todo o trabalho de integração interna e de liderança que é necessário fazer. É a liderança dessa interligação entre os desafios externos e a arquitetura organizacional interna que forjará a nova cultura organizacional e a tornará mais adaptável e competitiva. Este trabalho é complexo e moroso. Neste artigo partilho alguns dos ensinamentos deste caso combinando-os com alguma da minha experiência.
Lições do processo de Transformação da IBM1
1. “First things first!” – garantir que há mercado, estratégia, vantagem competitiva e acima de tudo cash flow; construir o alinhamento na liderança de topo, removendo bloqueadores e abanando o status quo; trabalhar com as pessoas a partir de uma folha em branco; matar os ppt’s e aumentar os diálogos assertivos na comissão executiva; chegar rapidamente aos clientes com mensagens claras; passar mensagens inequívocas às equipas que as focam nas prioridades – eliminar burocracias, ganhar velocidade e foco no cliente e zero complacência; entrevistar todos os diretores; solicitar, como primeira tarefa das equipas, um relatório de 10 páginas. por UN com as necessidades dos clientes, produtos, análise competitiva, projeção económica, e questões de curto e longo prazo.
2. Depois das primeiras decisões, começar a colocar no lugar algumas alavancas – eliminar os bloqueadores/travões à mudança; escutar os clientes e apresentar um plano para transformar a empresa outside-in (primeiras e segundas linhas); acabar com o comité de gestão e aumentar o empowerment para tomada de decisão nas equipas; tornar as pessoas financeiramente responsáveis; gerir os media e comunicação interna com transparência e visão; criar uma coligação de liderança – todos são convidados a fazer parte da mudança ou a sair.
3. Reconstruir uma empresa global – redesenhar a organização a partir de uma visão global do cliente e das suas necessidades, quebrando os silos e abanando o status quo, alterando os centros de poder e os orçamentos; centralizar para otimizar, e descentralizar para servir clientes e mercados; criar uma verdadeira função de marketing estratégico – um marketing que cria procura no mercado que deve depois ser satisfeita pelas vendas; alinhar a compensação com a estratégia e com a mudança desejada, eliminando benefícios e partilhando o risco, ponderando mais o desempenho da empresa, das UN e das equipas, em detrimento do desempenho individual.
“…criar uma coligação de liderança onde todos são convidados a fazer parte da mudança ou a sair.”
4. Foco na execução da estratégia – a execução é a tradução da estratégia em ação e para isso é preciso haver medição, reporting e feedback ao quadrimestre, quer de resultados financeiros, quer da satisfação dos clientes.
Lições do processo de Transformação da IBM2
A Cultura é o Jogo!
Louis Gerstner, 2011
1. Qualquer processo de transformação cultural requer clareza e um alto comprometimento do CEO e da equipa de gestão. É da responsabilidade da gestão gerir, cuidar, fortalecer e transformar a cultura numa fonte de vantagem competitiva.
2. A liderança pessoal do CEO e a de cada membro da equipa de gestão é um fator crítico de sucesso num processo de transformação porque essa força ou ausência dela é visível a toda a hora para todos os interlocutores-chave. A congruência entre todos e entre o que dizem e fazem é o que vai gerar a segurança psicológica necessária para as equipas fazerem as mudanças pretendidas.
3. Os obstáculos à implementação da nova cultura devem ser removidos rapidamente e o status quo abanado. Há pessoas e processos que drenam e estragam equipas e empresas.
4. A liderança deve ser orientada por princípios simples que governam as decisões de gestão da empresa.
5. A transformação Cultural é suportada por alavancas – sistemas, processos, políticas e práticas – que a promovem e que são necessárias para induzir os comportamentos novos e esperados nas pessoas e equipas. Todas as alavancas devem ser reavaliadas e reajustadas à nova cultura.
6. Os novos princípios e competências precisam de ser induzidos e desenvolvidos nas pessoas, e depois vividos e aplicados por todos.
“…É da responsabilidade da gestão gerir, cuidar, fortalecer e transformar a cultura numa fonte de vantagem competitiva.”
Culturas organizacionais mais fortes e processos de mudança mais eficazes requerem CEO’s e equipas de gestão que compreendem a complexidade da gestão de processos de mudança e com competências na gestão e liderança da cultura organizacional.
[1, 2] Adaptado da obra: Gerstner, Louis V., Jr. 2011. Who Says Elephants Can’t Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change. Harper Collins, New York